Narzissmus im Topmanagement

Lesedauer: 6 Minuten | Kategorie: Leadership & Coaching | Thema: Narzissmus im Topmanagement

Erfolgreiche Auswahlprozesse in Führungsetagen brauchen nicht nur ein gutes Bild von Executive Kandidatinnen und Kandidaten. Auch ein Bewusstsein für mögliche Wahrnehmungsverzerrungen und organisationale Dynamiken und die Psychologie menschlichen Verhaltens spielen eine wichtige Rolle. Denn selbst die beste Passung bei der Besetzung garantiert Unternehmen nicht, dass diese Persönlichkeit langfristig erfolgreich führt. Führungspersönlichkeiten selbst profitieren von einem neutralem Sparringspartner, der die Dynamiken versteht und ihnen direktes und ehrliches Feedback gibt.

Sparring im Führungskräfte-Coaching

Warum Persönlichkeit bei der Besetzung von Spitzenpositionen genau betrachtet werden muss

Erfahrung, Transformationskompetenz und strategische Passung prägen heute die Diskussion über CEO-Nachfolge und andere Besetzungen im Topmanagement. Doch selbst wenn fachliche Qualifikation und Managementerfahrung überzeugen, bleibt eine entscheidende Frage: Welche Persönlichkeit braucht ein Unternehmen an seiner Spitze?

Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit suchen Organisationen nach Führungspersönlichkeiten, die Orientierung geben, Veränderungen gestalten und Vertrauen schaffen. Eigenschaften wie Charisma, Selbstbewusstsein oder Durchsetzungsstärke gelten dabei häufig als zentrale Erfolgsfaktoren. Gleichzeitig können genau diese Merkmale narzisstische Dynamiken begünstigen. Oft mit weitreichenden Folgen für Unternehmenskultur, Entscheidungen und langfristigen Unternehmenserfolg.

Attila Khan sprach mit Dr. Fatfouta im nachfolgenden Interview darüber,

• warum Organisationen solche Dynamiken häufig selbst fördern,
• woran sie problematische Entwicklungen frühzeitig erkennen und
• welche Rolle Persönlichkeit künftig bei der Auswahl von Spitzenführungskräften spielen sollte.

Warum entstehen narzisstische Dynamiken gerade in Organisationen, die auf starke Führung angewiesen sind?

Fatfouta: Viele Organisationen schaffen meist unbewusst den perfekten Nährboden für Narzissmus im Topmanagement, weil sie kurzfristigen Erfolg und Selbstdarstellung über langfristige Kooperation und Integrität stellen. Das Problem ist meist systemischer Natur. In Krisenzeiten suchen Menschen oft fälschlicherweise nach vermeintlich starken Managern mit „Alpha-Merkmalen“ wie Dominanz, Risikobereitschaft und Entscheidungsfreude.

Gerade in Phasen von Unsicherheit, Instabilität oder komplexen Veränderungsprozessen versprechen sie sich davon vor allem eines: Orientierung. Man sehnt sich förmlich nach der „harten Hand“, die endlich durchgreift und den neuen Kurs aufzeigt. Steigen solche Personen mit diesem Verhalten erst einmal in der Hierarchie weiter auf, entsteht allerdings eine Art Feedback-Vakuum.

Ohne ein Korrektiv durch andere wird das Selbstbild gegen jegliche Kritik abgeschirmt, destruktives Verhalten „sickert“ nach unten durch, und kritische Stimmen verstummen. Am Ende belohnt das System also paradoxerweise genau die Eigenschaften, die der Unternehmenskultur auf Dauer schaden können.

Woran erkennen Unternehmen, dass nicht nur eine Führungskraft, sondern bereits das gesamte Führungssystem von narzisstischen Dynamiken geprägt ist?

Fatfouta: Das erkennt man vor allem an zwei Warnsignalen:

Erstens sollte man nach dem sogenannten „toxischen Dreieck“ Ausschau halten. Narzisstische Chefs stützen sich meist auf Mitläufer, die aus Angst vor negativen Konsequenzen schweigen, und auf Komplizen, die für ihren eigenen Vorteil mitspielen. Beide Dynamiken können sich auch konterkarieren, weil ihre Loyalität an völlig unterschiedliche Bedingungen geknüpft ist. Ergänzend dazu findet man in der Organisation meist begünstigende Umweltfaktoren vor, etwa eine Kultur der Angst oder des Konformismus. 

Zweitens greifen häufig kollektive Abwehrmechanismen und Schuldzuweisungen: Fehler werden tabuisiert statt offen diskutiert. Die ganze Führungsetage schottet sich in homogener Gleichschaltung ab und Kritiker werden systematisch als Störenfriede diskreditiert. Wenn Mitarbeitende schließlich ihr eigenes Bauchgefühl anzweifeln, die Fluktuation steigt und manipulative Techniken offiziell als „Führungskompetenz“ verkauft werden, ist die Kultur systemisch deformiert. Meist bleiben problematische Verhaltensweisen jedoch unentdeckt, weil es ein Wahrnehmungsparadox gibt: Außenstehende erleben meist nur eine charismatische Führungskraft, das Team hingegen ihre dunkle Seite.

Welche Eigenschaften werden in Auswahlprozessen häufig als Führungsstärke interpretiert, obwohl sie auf narzisstische Muster hinweisen können?

Fatfouta: In unserer westlichen Industriegesellschaft ist narzisstisches Verhalten häufig eine implizite Norm, um erfolgreich zu sein. So lassen wir uns von selbstbewusstem Auftreten, großen Visionen und perfekt inszenierter Selbstdarstellung blenden und halten das für Motivationskraft.

Dominanz wird fälschlicherweise als Durchsetzungsstärke glorifiziert, obwohl es oft nur um die Unterordnung anderer als das Durchsetzen von Entscheidungen geht. Und wir interpretieren impulsive Risikobereitschaft als furchtlose Machermentalität. Letztlich decken sich viele narzisstische Verhaltensmuster mit dem, was wir prototypisch mit „Führung“ in Verbindung bringen. 

Entscheidend jedoch ist die zugrundeliegende Motivation. Einer narzisstischen Führungskraft geht es selten um die Sache selbst. Das Unternehmen und die Mitarbeiter erfüllen lediglich die Funktion, das eigene Ego zu stabilisieren.

Welche Folgen haben narzisstische Dynamiken für Kultur, Zusammenarbeit und strategische Entscheidungen?

Fatfouta: Narzissmus in Organisationen wirkt wie ein zweischneidiges Schwert. Auf den ersten Blick können narzisstische Führungskräfte einen enormen Schub bringen: Sie treiben Innovationen voran, reißen andere mit und sorgen für eine hohe strategische Dynamik, die Märkte aufmischen kann.

Die Herausforderung liegt darin, dass dieser Effekt fast immer auf Kosten der Substanz geht. Während die Chefetage große Erfolge feiert, erodiert darunter die Zusammenarbeit, weil andere Meinungen – auch die von Experten – ignoriert werden. Das Unternehmen blutet über kurz oder lang personell aus, da der Druck zu Burnout und hoher Fluktuation führen kann. Die besten Talente gehen dabei oft zuerst.

Gleichzeitig steigen die strategischen Risiken an: Pure Selbstüberschätzung trägt dazu bei, dass zum Beispiel auch rechtliche Risiken übersehen oder ignoriert und Prozesse umgangen werden. Narzisstische Dynamiken können ein Unternehmen also kurzfristig weit bringen, hinterlassen langfristig aber oft verbrannte Erde.

Wie können Unternehmen bereits bei der Besetzung von Spitzenpositionen gesunde Führungsstärke von problematischen Persönlichkeitsmustern unterscheiden?

Fatfouta: Wir müssen weg von der Idee, dass Führung nur an der Strahlkraft einer einzelnen Galionsfigur hängt. Narzissmus ist immer auch ein System, nicht nur die Person. Aus diesem Grund brauchen Organisationen klare Leitplanken, beginnend bei der Personalauswahl.

Wenn wir weg von der reinen Selbstdarstellung im Interview wollen, müssen wir eine wissenschaftlich fundierte Managementdiagnostik durchführen. Persönlichkeitstests, Verhaltenssimulationen, aber auch Referenzen können zusätzliche Informationen bieten, um den Eindruck der Person weiter anzureichern.

Im organisationalen Alltag hilft eine starke Corporate Governance mit unabhängig besetzten Aufsichtsinstanzen und Whistleblower-Systeme. Zudem können wir durch divers zusammengestellte Führungsteams und Feedbacksysteme (z. B. 360° Feedback) sicherstellen, dass auch andere, bisweilen auch kritische Stimmen, gehört werden. Letzten Endes wächst gesunde Führungsstärke dort, wo wir strategische Entscheidungen vom Ego des Chefs entkoppeln und auf eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung setzen.

Welche Empfehlung würden Sie heute CEOs, CHROs und Auswahlgremien für die Besetzung von Spitzenpositionen mitgeben?

Fatfouta: Viele denken bei der Führungskräfteauswahl noch immer in Extremen: Entweder sucht man bewusst den zupackenden Macher, der auch mal unbequem sein darf. Oder man sucht den kooperativen Verwalter, der sich nahtlos ins bestehende Managementboard einfügt.

Der Schlüssel liegt jedoch in der Schnittmenge. Kultivieren Sie eine Kultur des Sowohl-als-auch, in der beides gleichzeitig innerhalb einer Person vorhanden sein darf. Führungskräfte, die

• ihre unbändige, visionäre Energie als Treibstoff nach außen nutzen, um Märkte zu bewegen,
• gleichzeitig intern die Demut besitzen, eigene Entwicklungsfelder einzugestehen, 
• Fehler transparent aufzuarbeiten und
• die Expertise ihres Teams über das eigene Ego zu stellen.

Mit anderen Worten: Narzissmus darf den Antrieb bieten, aber erst die Demut sorgt für das richtige Gegengewicht.

Vielen Dank, Herr Dr. Fatfouta für das Gespräch und Ihre fundierten Einblicke.

Weiterführende Informationen zum Thema und aktuellem Buch „Ego first! Führen in Zeiten von Narzissmus, Machtspielen und Manipulation“ finden Sie unter: www.fatfouta.de

© Titelfoto: AdobeStock – Framestock / The Boardroom & Dr. habil. Ramzi Fatfouta