Nachgefragt: Neu im Job als Führungskraft?

Bewähren in einer neuen Spitzenposition: Worauf Sie in den ersten 100 Tagen bei Ihrem Executive Onboarding achten sollten.

Sie sind neu im Job? Mittlerweile ist es in vielen Unternehmen üblich, mit neu an Bord kommenden Mitarbeitenden direkt ab Vertragsunterzeichnung in engem Kontakt zu bleiben und die Neue oder den Neuen so bereits vor dem ersten Arbeitstag zu betreuen. Diese Good Practice bezieht sich in der Regel nicht auf die Topmanager.

Man geht davon aus, dass Topmanager eine sehr individuelle Einarbeitung wünschen und brauchen. Dafür erwartet man auch eine entsprechende Gestaltung von Seiten der Managerin oder des Managers. Für die an Bord kommende Top-Führungskraft ist also zu beachten, dass sie im Vorfeld dazu Ideen entwickelt. Diese hängen auch davon ab, ob die Vorgängerperson noch am Anfang als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Das ist gut und oft der Fall, wenn diese in Ruhestand geht oder zukünftig eine andere Funktion im Unternehmen einnimmt. Hat der Vorgänger bereits das Unternehmen verlassen, ist zu klären, wer für den Anfang behilflich sein kann. Diese Person könnte ein Peer oder eine direkt zugeordnete Person sein.

Im Einzelnen wäre Folgendes zu veranlassen:

Vorstellung bei bzw. Kennenlernen von

• wichtigsten/ engsten Mitarbeiter*innen (Directs)
• sofern vorhanden: Betriebsrat des Unternehmens
• die Peers im Unternehmen
• wichtige Kunden
• Netzwerkpartner und ggfs. Wettbewerber.

Die übrigen Mitarbeiter*innen sollten auch bald einen ersten Eindruck von der/dem “Neuen“ erhalten. Dafür kommen in Frage: regelmäßige (angekündigte) „Spaziergänge“ durch den Betrieb inklusive der Produktion. Dabei wäre auch die Gelegenheit zu nutzen, mit Mitarbeitenden direkt ins (kurze) Gespräch zu kommen.

Ergänzend oder alternativ könnte auch ein Kennenlern-Video aufgenommen werden, das in das Intranet des Unternehmens eingestellt wird. Sollte sich die Führungskraft damit nicht wohl fühlen, kann auch eine Mitteilung entwickelt werden. Ebenfalls ist eine Presse-Information zu prüfen, die von der Führungskraft mitgestaltet werden sollte oder von ihr gutgeheißen wurde.

Insgesamt gilt während der 100-Tage-Frist des „Ankommen“:

• Ohren auf Empfang!
• So viele persönliche Gespräche wie möglich führen, ggfs. baldmöglichst auch an Teammeetings der zugeordneten Directs teilnehmen. Auch hier gilt: empfangen vor senden.
• Es geht in erster Linie um kulturelle Integration und (An)-Passung an die Unternehmenskultur!

Die neue Führungskraft wurde oft auch an Bord geholt, um Change Prozesse zu initiieren bzw. umzusetzen. Hier braucht es eine gute Balance zwischen

• nichts „über das Knie brechen“, erst das „Alte“ durchblicken, sammeln, was daran gut ist, was sollte angepasst oder verbessert warden sowie Ideen der Mitarbeitenden „einsammeln“

und

• parallel erste Strategien erarbeiten, um den Eigentümer*innen, Aufsichtsrät*innen o.ä. zu zeigen, dass die/der Neue etwas anstößt, dabei Quick Wins suchen und finden, Duftmarken setzen.

Die meisten Führungskräfte, die im neuen Job scheitern, tun das nicht wegen mangelnder fachlicher Qualifikation oder mangelnder Aktivitäten, sondern wegen mangelnder kultureller Passung.

Das gilt es zu vermeiden!